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申請條件
● 持有土地（農地、建地）持分可。
● 持有房屋，坪數不限，屋齡不拘。
● 20歲以上皆可辦理（沒有銀行65歲以上不可辦理的限制）。
● 向銀行貸款者，或未貸款者。 ● 已經向當舖或私人借貸者（可代償）。
● 負債比過高，銀行退件，個人信用瑕疵皆可辦理。
● 免徵信，免保人（退票，卡債過高，房貸遲繳）皆可承作。 申請需備文件
● 身分證正本，印鑑證明。
● 土地，建物所有權狀（正本）。
管理層基因：董事長易小迪，副總范小沖都畢業於北師大，書卷氣濃厚。
旁聽生：潘石屹。易小迪常用自己領悟的佛經來"點化"他人，潘石屹就是其中之一。多年後，潘石屹回憶說，"想起來，在我困難的時候，我最先想到的總是易小迪，他不一定會給我多少物質上的幫助，但他的講話會給我力量，給我戰勝困難的力量。同樣，在他最困難的時候，首先想到的也是我"。
萬達：軍事學院
進修原則："認真"和"理想狀態"。宋衛平說，"人有很多事情是必須做好的，在這樣一個過程中，認識和做這些事情的目標和努力，整個過程稱之為認真。在普通而平凡的工作中，以禮佛之心面對，認真地面對社會，面對他人，面對員工，面對我們的產品，包括那些花花草草，功到自然成"。
治理結構："中央集權制"。從項目拿地、規劃設計、前期招商、成本控制、財務預算、銷售計劃等所有環節都由集團總體控制，項目公司隻是簽訂目標責任狀，負責建造和銷售。財務和成本控制人員實行輪崗制。
執行力標準："如身之使臂，臂之使指，莫不制從"。著裝要求：男性員工必須穿深色西裝打領帶；女性員工必須穿職業套裝，必須化淡妝，飾品不能超過三件(耳環一個算一件)。
院長風格：綠城的管理者善用自己的權力，把好的東西發揚光大，把不好的東西消滅在萌芽狀態，然後迅速地把個別案例變成制度，形成體制。
治理結構：類似諸侯分封制，宋衛平下面8個執行總經理一人管一堆項目，各自為王，權力很大。這些項目甚至有可能在同一個城市，所以你會在市場上看到很奇怪的現象，同一個城市，兩個綠城的項目在營銷上沒有任何聯動的動作，似乎誰也不認識誰。最近兩年宋衛平在用一些方法收權，有一定的效果。
這些制度用王健林的話說，"不給犯錯誤的機會。地塊是不是適合做商業？做什麼商業？做多大面積？哪幾個主力店？步行街朝哪個地方開口？住宅要配多大面積？要不要配酒店？配哪些業態？這些判斷能力，我不客氣地說，萬達集團除瞭我之外還沒有第二個人能夠完全具備。如果有第二個人，我早就退休瞭。起碼可以做董事長不用兼總裁瞭。我想萬達集團再幹5-10年，練就10-20個有這種本領的出來的時候，就可以組成一個審批委員會，項目報上來就投"。
校訓："產品源於人品，人品源於人心"。綠城成功的一個最重要的原因，就是心態。一個人什麼都可以不用改變，隻要改變心態，這個人或許就會完全變成另外一個人。
學院宗旨：企業發展的根台中房屋汽車貸款本原因不在資本投入和行業競爭變化等這些外部因素，而在於內部經營，而經營的核心是"人心"，而要想擴大企業的要點也是從"提高心性"入手，這當然首先是骨幹員工，尤其是領導者本人心性的提高。
內容來自sina新聞
新聞來源http://qd.house.sina.com.cn/news/2014-03-17/08032647903.shtml
院長風格：郭廣昌畢業於復旦大學哲學專業，崇尚"幸福就是內心平衡"。
管理層風格：愛用軍事舉例。
發展綱要：戰略性地將政府作為重要的利益相關者，通過滿足政府招商引資、加速改觀城市面貌的需求，實現自我的發展。
幹部生態：24小時開機的習慣，"經常晚上做夢會夢到他，而且第二天就會接到他的電話"。
陽光100：師范學院
選材標準："我們一定要找那種有創業企業傢基因的職業經理人。從心底裡面他就有那種很強烈的動機，這個動機來自內心深處--我想努力，想做好，而不是被別人逼的，也不是為瞭拿到那點錢，就是真正從心底裡面，我想去做事的人，而且是身體好的人，而且是會想辦法的人，是一個聰明的人。這一點，真的非常重要"。
培養方向：以學生的心態進入，以商人的方式成熟。
原則："如果用戶不適合買這個房子，你就叫他不買好瞭，你千萬不要強求，千萬不要過度承諾"。
大房企如學院，各院學風大起底
治理結構：近年來借鑒稻盛和夫"阿米巴經營"模式。就是把公司組織劃分成一個個小的團體，通過獨鳳山區二胎借貸立核算加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全員參與型經營。
價值觀：員工可以犯錯誤，但不能說假話。陽光照射到的地方越多，公司機制就越健康。
綠城：文史學院
復星：哲學院
院長作風：王健林有著18年軍旅生涯，一年工作360天，少有的愛好是KTV。雷厲風行、令行禁止、效率當先。內部高管評價其是"林彪的帶兵風格，再加入一點劉鄧的人情味"：林彪在大戰之前，會在房間裡悶3天，想清楚所有部隊怎樣部署調動，然後把指令下達出去；劉鄧則會召開聯歡會，鼓勵所有將領。
價值觀：做企業的人完全靠錢，真的很難一直保持創業的沖動。光靠榮譽、肯定，也不是長遠的。其實真正的動力，一定來自於你內心深處。你真正認為這樣做是有價值的。
院長風格：易小迪篤信佛教，每天堅持兩至三個小時的"打坐"，20多年來從未間斷。不抽煙、不喝酒，也很少出去應酬，甚少接受媒體采訪，有一年年會，負責銷售的老總對手下一眾男女說，你們誰能去敬易總一杯酒，我把這個給你算成銷售業績，結果沒有一個人成功。
治理結構：復星集團股東會、董事會、主要經營層和控股集團(比如說地控、以後成立醫藥健康控股、保險)--這四個層面，化四為一，就一個層面做決策。第二個層面就是產業。比如地控下面的復地。
學院定位：綜合性的金融投資集團，突出投資能力，又講究產業管理水平和產品力。這在國內企業中是一個異數，它脫胎於巴菲特模式，又註重產業運營能力。
綠地：政經學院
院長風格：有人稱，一般人有張有弛，張玉良隻有張。"365天，要麼就出差，要麼就在辦公室。"據其手下稱，張玉良2013年的飛行距離是23萬公裡，國際飛行無時差。座駕是20萬的別克"榮禦"，來自2005年上海通用汽車的贊助。中層幹部兩三年換一部，張就是不換。
培養機制：人是企業之本，員工是企業的最大財富，是企業經營管理的主要內容。把企業還原成學校，這是綠城能夠有今天的重要機制之一。
企業文化：既有傳統國企的"一個宗旨、兩個永不、三個責任、四個面向"，強調幹部"率先垂范、背影效應"，其業績導向、指標考核、充分授權的風格，又顯示出對市場規律的認知。
競爭機制：對每個公司進行指標考核，以企業規模和運營質量來論資排輩。
核心競爭力：綠城的產品規劃設計水平很高，精工細活經得起考驗，大量地使用石材，非常重視物業服務的檔次，被稱為"市場調查必看項目"。
新年伊始，不少有志於房地產事業的莘莘學子，開始進入求職季。實際上，每一個房地產企業都有非常鮮明的企業文化和特色。如果把房地產業比作一所大學，那麼不同企業則可類比成不同的專業學院。我們選取瞭部分國內房企，羅列瞭其核心價值觀、行為風格、主修方向，希望為準地產人提供參考。
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